億方公益沙龙实录——公益市场的“两个顾客”
★ 时间：2017年3月18日
★ 坐标：北京億方公益基金会
★ 主讲：卢玮静 [菁莪一期伙伴、清华大学公益慈善研究院博士后、北京七悦公益服务中心主任]
★ 参会嘉宾：梁晓燕 [自然之友发起人之一]、冯永锋 [自然之友]、孙忠凯 [星星雨儿童教育研究所]、赵屹 [儿童乐益会]、汤后虎 [中国扶贫基金会]、杨雅 [新阳光慈善基金会] 等来自31家机构的公益伙伴。
沙龙概要
公益领域也存在类似市场的价值规律，即哪里有资源就向哪里走。竞争的背后是顾客需求导向，组织要获取更多的资源就要向顾客证明其专业程度足够满足需求。
第一个顾客——资源方，产生三个层面的效果：公信力和捐款人问责、公益产品的社会意义、专业化运作能力
第二个顾客——受益方，产生四个层面的效果：公益产品的社会价值、专业化运作能力、公益团队建设激励、公共领域的发展。
公益组织面对两个顾客，会出现诉求不一致的情况。
星星雨教育研究所 孙忠凯：通过专心为受益方设计产品，获得资源方的认同，在与资源方互动中实现从被动到主动的位置。
儿童乐益会 赵屹：通过为捐赠人提供专业化的服务与影响，建立彼此间的信任关系，对于资源方提出与机构匹配度低的诉求，会给出替代解决方案或推荐给匹配度更高的机构。
◆ 公益组织如何嫁接外部资源
冯永锋：公益组织应将框架作为组织发展的方向，快速扩张丰富资源；
孙忠凯：公益是“小而美”的事情；资源方与公益组织存在当前利于与长远利益的冲突；
李北伟：公益市场可能存在多个顾客，社会组织要综合考虑。
◆ 公益组织与资源方关系
冯永锋：不存在公益组织与资源方均完美的情况，因此组织要始终将自己处于不确定性以获得持续发展；
梁晓燕：公益组织可以寻找有共同目标的资源方，建立自上而下的信任感；
汤后虎：建议公益组织要有备选则资源方，扶贫基金会ME项目会支持机构开展前端项目的探索；
杨雅：在新阳光病房学校项目中，是外部资源方推动机构不断成长的。
◆ 公益组织如何筹款
梁晓燕：公益组织要向资源方呈现专业的问题思考方式、解决路径和可以达成的效果，以获得资源方的认同与支持；
冯永锋：筹款过程中要管理好资源方的心理落差，公益机构应随时调整策略适应资源方的不确定性变化；
范娟娟 ：公益组织影响资源方的战略层面可以更容易获得支持。
在公益市场中，公益组织与资源方是在不断互动中彼此选择的，公益组织面对资源方与受益方要形成一个链条传递社会问题的解决脉络。作为公益组织，最大的贡献即提供系统化解决社会问题的方式，通过社会问题建立一条从社会资源到受益对象的渠道，在这种情况下公益市场的两个“顾客”才能达成一致。
本期沙龙主讲人：卢玮静
【 一 】
关于公益市场的两个“顾客”
公益行业的资源提供方是捐赠人、基金会等；资源接收方是基金会或公益组织。对于公益领域有没有类似市场的价值规律？可以通过社会选择机制来思考，即公益在市场领域内是否也存在通过捐赠方的选择实现类似市场领域内的资源优化配置？
对于当前中国公益组织，我认为存在三个层面的社会选择机制：第一层面的社团组织，是会员选择模式，通过加入组织的会员缴纳会费获得生存资源；第二层面的公益组织，是捐赠人/资源方选择模式，通过捐赠人资助获取机构生存发展的资源；第三个层面的一些民非组织（社会服务机构），是付费者选择模式，通过家长等顾客提供服务收取费用获得生存资源。
以上三个层面与市场领域的价值规律类似，存在选择与竞争，即通常所说哪里有资源就向哪里走。竞争的背后是顾客需求导向，组织要获取更多的资源就需要向顾客证明其专业程度足够满足需求。在顾客需求导向中，经常涉及“资源依赖理论”。该指出组织与外部社会资源方之间通过资源建立控制关系。如一家企业要谋求生存就需要获得更多资源，这种资源一定程度上代表着一种影响、引导甚至控制。在公益行业中该理论同样成立，如一家公益组织要获取最基本的资源就需要向外部社会谋求，这种对资源的依赖会产生资源对组织一定程度上的控制。这种情况下组织会遵循资源的导向，在社会资源最需要汇集的方向组织会比较多，公众愿意捐赠的方向组织也会比较多，随着社会的变革与发展公益组织不断追求效率与创新。一家组织要想证明比其他公益组织更叫高效、优质，就会像企业一样追求顾客满意度。在理想情况下，公益组织不断追求效率，最终会产生正向的社会效果。
资源方通过资源影响公益组织会产生怎样的效果？我们从三个层面来分析：第一个层面为公信力与捐款人问责，即组织需要证明公益资金全部用于帮助受益人，该组织是可信、有效的，是一定程度上可以被反馈出来的，因此组织会不断追求公开透明，追求对捐款人的反馈和问责；第二个层面为追求公益产品的社会意义，在这个层面的公益组织需要让资源方认识到公益项目是否值得其资源的投入；第三个层面也是最关键层面，为专业化运作能力，当组织想资源方谋求资源时，需要证明的是产品在公益行业内是专业化地操作出来的。在理想情况下，公益组织向企业学习的最高状态和境界，即同企业一样追求产品的专业化。这是做善事的公益机构和专业机构的区别。
然而现实中并非完全如此，往往会出现这样的情况：第一种情况是资源方出现“争抢现象”。救灾情况下“抢占”灾区明星学校，A学校可能有数家公益组织想要捐赠，因为很多捐款方希望把钱投入一家明星学校或挂名，甚至捐赠老年人营养品、学习卡等与灾区无关的产品，为的仅是将印有企业Logo的救援车递送到灾区。在这样的情况下，捐款方或资源方并非完全纯粹的公益目的，他们存在着各种各样的诉求。
第二种情况是资源方想“公益”的便车占领市场，如社区爱心医疗行动，部分产品免费、公益提供，但在运作几天后开始收费，或推广有药物依赖性的新药品。这种情况下会拒绝捐赠。
第三种情况是对资源方说不行，现实中并不是所有资源方都是公益组织的顾客，如不认同管理服务费的资源方公益组织就可以对其说不。
因此，资源方在选择公益组织的同时，公益组织也在选择资源方，甲乙双方的共同选择。最终呈现四种格局：第一种为理想的NGO和理想的资源方，大家都抱着公益导向把事情做好；但现实层面也可能出现公益组织的资源方并不理想，或公益组织的目的并非真正想做公益等。
当然，现实中并非如此纯粹，可能位于坐标轴不同层面。如一家机构同时出现理想的资源方和非理想的资源方占不同比例，最初10个项目多为非理想的资源方，在公益组织运作几年后资源方逐渐调整，非理想资源方比例越来越低，最终社会组织开始有自行选择资源方的自主空间。
公益组织与商业组织的差距在哪里？在同样以顾客为导向的前提下，双方选择差距在于公益组织有资源方和受益对象两个顾客。如果以受益对象为导向，会出现四个层面的情况：第一个层面追求公益产品的社会价值，这是公益机构使命和必须要做的事；第二个层面追求专业化运作能力，如新阳光慈善基金会专业化运作能力体现在把孩子服务好，在给孩子做服务的过程中发现他们除了医疗需求、经济需求之外，还有会教育方面的需求，同时出现各种问题行为和各种障碍，此时所追求的专业化运作能力即更好解决受益方的需求；第三个层面追求公益团队建设的激励源泉，在为受益方服务时会存在价值激励，让团队认同所做的事情的社会意义；第四个层面追求公共领域的发展，由于受益方涉及多为公共领域，可以提升社会间的信任互惠友好、公共参与和社会价值。
公益组织第一个顾客——资源方，产生三个层面的效果：公信力和捐款人问责、公益产品的社会意义、专业化运作能力；第二个顾客——受益方，产生四个层面的效果：公益产品的社会价值、专业化运作能力、公益团队建设激励、公共领域的发展。在理想状态下会实现资源的优化配置，但现实中资源方与受益方并不完全一致，甚至大部分情况下有不一致的地方。如社区社会组织，资源方或项目计划书的要求是做多少次会议、跟进访谈多少人、邀请外部专家讲座几次等。然而社区的实际需求或许是环保志愿者希望学习如何动员公众、英语学习小组想了解财务管理知识、为民服务要求学习修锁技术等。NGO站在两个轨道间不知所从，一方面是资源方的要求，另一方面是受益方的需求，这种情况下很多组织在不知不觉进入资源方要求的轨道，造成NGO的目标偏移。NGO完成资源方项目计划规定的“动作”并不一定能满足受益方的需求，达到目标效果。公益项目不同于企业生产线，其作用和影响机制并不一定直接转化，而是类似于黑匣子，做出规定动作并不能起到实际响应的项目效果。
同时，要达成理想的效果并不一定需要同样的行为，有时采取灵活方式更佳。当公益组织真正进入以问题为导向时发现之前设计的产品或服务最终可能会成为追求实质成功道路的负担或限制。
【 二 】
案例分享：公益组织如何平衡两个“顾客”的需求？
面对这样一种情况，公益组织出路在那里？应该如何权衡？我们了解下公益机构的案例分享：
1、专注服务 支持行业（分享嘉宾：星星雨教育研究所 孙忠凯）
孙忠凯：
星星雨2016年全年收入将近一千万，整体来说还是很乐观的。星星雨三十几名员工筹款千万元级别，83%是人力成本，未来我们的目标是人力成本达到90%，2017年预算一线员工全年薪酬在20万浮动。
星星雨做的是自闭症家长培训，让家长学习如何教孩子。在星星雨报名的家长已经排到三年后，尤其是在《焦点访谈》报道星星雨后，老师和理事会认为我们要扩大规模，满足更多需求。当我们在想要做什么时，会从一个自闭症儿童的生命历程中看星星雨在其中意味着什么？星星雨最能影响的就是家庭，我们开展20余年的家长培训，告诉他们正确的理念、如何接纳孩子、如何做行为干预等，这是其他机构做不了的，是星星雨无可替代的。
星星雨另一个业务层面是民间机构支持，在过去的12年中星星雨做学习网络，从20家机构开始培育发展到目前的320家机构，持续开展教师和领导人培训。我们认为从培训入手提升民间自闭症机构专业能力是非常重要的。在这个过程中，很多时候也在跟基金会博弈。部分基金会的需求为资助后给捐赠人反馈，最好短平快的方式，如发放包裹等，可以直观告知捐赠人我发放了多少。然而对于自闭症这类终身障碍其实很难给予捐赠人直接反馈，星星雨从NGO做服务开始，之后做行业支持性工作乃至政策倡导，都是难以直观量化的。所以我们也拒绝过一些基金会的捐赠，如贫困家庭救助等，我们认为有些事不是我们要做的，星星雨仍坚持做行业培训者，提升技能培训者的职业认同。星星雨曾开展过特殊教育评选，第三年评选时也曾有基金会给我们资助，但是基金会的要求是只能给民间机构资助。我们认为既然开展特殊教育，有公办机构也有民间机构，对教师影响需要从各个层面渗透，因此我们坚持一定要有公办学校参与。
随着不断发展星星雨逐渐找到自己的定位，我们真正能影响的是家庭、同行机构、行业机构的培训者，最后是帮助特殊教育服务行业建立标准。我们认为标准是底线，如果没有标准就难以保证服务对象的安全和服务品质，就无法给予教学人员专业的资质认同。
卢玮静：
星星雨除了开展家长培训，还关注民间服务机构和人力培训等软性支持，而这两方面的资金都很难募集。作为一家草根组织，星星雨是如何同资源方筹集这方面的资金？
孙忠凯：
星星雨在选择资源方时也会面临这样的问题，特别在2008至2009年间，我们曾经对筹款非常乐观。2008年星星雨获得壹基金典范工程，现场李连杰问如果给你一百万，你能做什么？我当时的反应是一百万太多了！因为当时星星雨每年只有一百万的预算能力，突然有一百万的捐赠对我们冲击是很大的。非常幸运我们遇到了日内瓦全球，这家机构是目前我们最理想的捐赠方。他们有逻辑框架，会考量我们要做的事情及带来的影响，另外他们给予的资助中包含所有的人力成本和场地成本，在大约五年中他们捐赠星星雨的一百万美元大部分为人力场地成本。
卢玮静：
为什么资源方会给这样的支持？星星雨是如何找到这样的资源方？
孙忠凯：
这源于星星雨的定位和行业支持工作。星星雨的社会服务产品有不可替代性，早期只做家庭服务，每年有二百个家庭排队，这样的影响是很小的。2004年星星雨做战略调整，增加行业支持内容，将自己定位为支持性机构。星星雨实现了从服务二百多个家庭到服务二百多个机构，每个机构中又有不同数量的孩子，这样影响就完全不同了。
卢玮静：
从星星雨被基金会选择的到星星雨选择基金会，这个变化是从哪里发生的？
孙忠凯：
日内瓦全球给了我们信心，同时也给了我们缓冲期。一旦找到合适的基金会提供人力和场地支持，星星雨就可以有足够的时间规划新项目。这时如何让公益团队获得激励进而创新就非常重要了。星星雨早期绩效是学费的12%，后来提出开发新的项目，将绩效提升至20%，当年星星雨服务收费就多了近200万。激励机制很重要，会促进大家不断创新。
现在即便没有基金会资助，星星雨依靠服务收入也可以实现机构持续运营。但是要开展社会影响，影响家长、民间机构、行业培训者时，星星雨认为付费者应该是政府、基金会或社会公益资金。成为行业培训者和标准的制定者星星雨的目标。在过去的十几年中，星星雨培训了一千多名专业教师，同时我们身边有大量家庭需求存在，我们只需在线平台将双方对接，就可能创造无限的社会价值。在行业标准没有建立时，星星雨的组织标准及教师培训证明，能够得到行业和家长的认可，这是星星雨现在能做到的。
在筹款层面，星星雨每年4月2日自闭症日举办慈善晚宴，每次慈善晚宴筹款40-50万元即可，其余部分则源于儿慈会专项基金下的社会公众的捐赠。在理事会层面，星星雨传统理事会是顾问型，以行业专家为主，现在星星雨理事会吸纳部分企业捐赠人，由理事会负责筹款，工作团队做好执行层面的工作。
卢玮静总结：
星星雨案例为我们呈现了这样一种机构形态：专心为受益方设计产品的过程中，资源方会被逐渐筛选出来进入机构做事的轨道中。机构不会为了生存而生存，不会一直原地打转，不会把所有精力用于获取项目而无暇开发核心产品。只要机构专注于服务，最终也一定能获得资源方的支持和认可。
2、专业影响 建立信任（分享嘉宾：儿童乐益会 赵屹）
儿童乐益会以困境儿童和贫困儿童为服务对象，为他们提供健康、教育、保护的系统性解决方案和服务。在中国已开展九年服务，有三十余名员工，每年资金稳定于两、三千万元。
赵屹：
这里分享我们与捐赠方沟通时的三个经验：
首先，作为筹款人会在最初吸引捐赠方注意时要用小的方法打破传统对于某个社会问题的认知，例如对于常见的农村辍学问题原因分析，从性别和文化角度如何提出独特见解？同样是常见的奖学金项目，发放时机、规模和对象可能造成对于教育结果可能呈现不同影响等等。以此建立捐赠方对我们专业性的信任；
其次，比捐赠方想的更远。有的捐赠方在找公益组织时可能并没想得非常清楚，忽略社会问题的复杂性、解决方案的不确定性和相关利益群体的动态变化，我们在沟通中尽可能减少模糊带来的不安全感，我们会扮演一个咨询顾问的角色，帮助对方进行“快速领域扫描”，对于相关领域问题难点和突破点、关键环节、政策知识、相关机构服务内容及优劣势比较等等，从而提升捐赠方对领域认识，帮助对方降低他们内部推进该项目的阻力；
第三，向捐赠方呈现项目的未来路径和可能的两到三个选择方案。之前曾有一个项目捐赠方希望将游戏陪伴引入医院，我们为其提供几种可选择的操作模式，捐赠方根据项目的可及性、资金规模、成本效益、希望达成的效果综合考量选出合适的方案。
卢玮静：
儿童乐益会在筹款中，是否遇到捐款人诉求与机构目标不一致的情况？
赵屹：
在筹款中是存在双方诉求不一致的情况。有两种，第一种尝试给出替代性的解决方案；第二种情况会将捐赠方推荐给更适合的公益机构。
如果捐赠方的诉求与我们的经验差异过大，我们就会根据项目经验探讨不一致的问题产生的原因，比如大家都会提到对于可持续性这个问题的探讨，什么样叫做项目可持续？我们是否可以有一致的几条基本对于可持续性的理解来指导后续对于项目成功程度的评价。通常大家对可持续性的理解是：我们撤出以后本地儿童还能继续获得较好的持续的服务。但是在这之前要做非常多的不同层次的铺垫，例如：本地基层人员的意愿被调动起来之后有什么持续激励？本地机构能力提升到什么程度？买单机制的构建是否已经得到多个相关方的认可和承诺等等。可持续性有不同阶段，从提供服务到获得认可，到证明服务有效，到证明服务可推广，每个阶段为了可持续性做出的努力是可以看到并且总结下来。
还有比如双方对于规模和推进节奏的考虑差异，捐赠方可能希望铺比较大的规模，但是我们从可操作性的角度，会建议分层次、分阶段推进，先做小范围的服务改善以此与整体服务进行对比，再与捐赠人沟通精细服务和亮点提炼的可能性。另外，有的捐赠方希望有更多的参与感，如跟儿童互动等等。通常我们会要求互动之前接受我们的培训，普及儿童保护工作原则。
如果捐赠方的诉求影响机构服务的核心理念和内容，我们会将捐赠方推荐给其他合适的机构。
卢玮静：
星星雨和儿童乐益会两个机构恰好是非常对称的两种情况，星星雨案例告诉我们只要把事情做好就会吸引更多资源，从被动进入主动的位置；儿童乐益会案例告诉我们，作为优秀的筹款人，给捐款人提供服务的过程也是专业的影响，并建立互相的信任关系。
【 三 】自由讨论
1、公益组织如何嫁接外部资源方？公益组织是否应快速扩张丰富资源？
冯永锋：所有社会维度都存在两个“顾客”，而非仅公益组织；公益组织应该将框架作为方向而非项目；公益组织应快速扩张丰富资源。
我认为两个“顾客”在商业、政治、科学等任何社会维度都是一样的，组织永远在链条中间，两边都有顾客，两个“顾客”的说法没有必要在公益组织中特意强调。
以我从事环保草根组织十多年的经历看，公益组织资源匮乏是源于方法不足。如之前提到的资源方不可改变，其实公益组织在为受益方服务时一定要有这样的能力，把资源方的资源转化为组织的资源。现实中，绝大部分资源都是不合适的，这就需要机构自身拥有架构能力或变通能力，机构创始人要有很大的勇气去转化。其中有一个很大的技巧，把机构的框架变成方向，有太多机构把项目作为机构方向，这是最大的问题。机构有了框架，所有的资源都是梁、柱，这样就有搭配组织能力，就可以协调的很好。比如经常有人抱怨政府资金只能支持人才或研究领域，其实如果社会组织的框架足够好，反而会巧妙地把机构自身框架搭建的更好，互相支撑。
另外，有的机构行业扩张意识不够，缺乏获取更多资金的意识，选择稳妥的发展状态，但这种稳定是假稳定，很有可能出现问题被资源方抛弃。自闭症儿童这个行业需求很多，理论上应该快速扩张，因而做更多冒险性和挑战性的事情，这样对资源需求一定会变大，资源方也就大不相同了，这时候整合能力就能增强了。
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孙忠凯：公益是“小而美”的事情；资源方与公益组织存在当前利于与长远利益的冲突。
我认为公益是“小而美”的事情，应该影响更多的人去做而不是全部由我来做。在过去的十年中，星星雨对行业的影响是让专业人员有所成长，让其他机构的能力得到提升。星星雨一家机构每年服务更多的家庭并不是我们的目标，因为中国有几百万的自闭症家庭，不是一家机构可以解决的。星星雨要做的更多是与普通自闭症服务机构不一样的事情，这并不代表安逸和假象。公益是有社会价值的，而这是商业和规模化无法做到的。我们是要做的不是更大的规模将更多孩子纳入我们生活中，而是打破现有的认知，让大家意识到自闭症孩子与我们是一样的人。星星雨在改变的是家长、老师、机构，因为我们认为孩子并没有错，错的是我们不知道他们怎样与外界交流。星星雨做的是让更多的人一起做有意义的事，而非只有我做的事情是对的，别人不能做。
当然，我同意公益组织要思考怎样把外部资源嫁接到机构本身，但目前中国的资源方仍希望看到当前的效果，这样的事情不是星星雨想做的，星星雨更希望有长远效果。例如星星雨的人才培养，我们希望看到未来的影响，而有的公益组织希望看到在孩子身上花钱，因此长远与当前就会产生冲突。
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李北伟【億方公益基金会】：公益市场可能有多个“顾客”。
我认为公益市场可能有多个“顾客”。从企业的发展历程看，早期是追求为股东服务，追求资本最大化；后来发展引入员工因素，企业也要考虑员工利益；社会发展从短缺经济到供给过剩，企业架构中增加市场营销内容，消费者也成为企业需要考虑的因素之一；当前社会元素及CSR引入企业，所有利益相关方也需考虑。因此在资本市场是可以用脚投票的，但公益行业并没有准确的定价机制，公益可以小而美也可以大而没，所以影响力也无法评估。一旦有慈善资本进入，形成社会资本用脚投票机制，就会有更多锁定。公益市场可能不止两个顾客，比如我在执行我的工作时，就非常注意不让慈善资本家伤心。
2、关于公益组织与资源方关系的讨论
冯永锋：不存在公益组织与资源方都完美的纯净社会；公益组织要善于破坏或利用规则开展活动；要始终处于不确定性中，这样才能获得成长。
我们希望一个纯净的社会，然而现实并非如此，公益机构和资源方互相伤害是肯定的。举个例子，民政部规定行政办公支出最高10%，那我就设立一个项目专门用来支付行政办公费用，去年我们筹集几百万元，机构也得以继续运作。因此，大家要有敢于破坏规则或利用规则的可能性，开发新的公益项目。创新不是脑袋想出来的，是被逼迫出来的。
新成立的公益组织，在寻找资源方时面对很多不确定性，只有遭受挫折才会成长；对于做了十多年的机构，已经进入相对稳定的状态时就要考虑扩张，让机构处在另一个不确定性中并不断成长。
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梁晓燕：公益组织可以寻找有共同目标的资源方而非追求彼此和谐的假象；公益组织要与资源方建立自下而上的信任感，产生溢出效应；项目执行过程中要向资助方开放。
确实不存在大家都好的纯洁社会，公益组织和资源方也是在互相寻找共同目标的人。有的基金会认识与公益组织不同，大家对“好”的概念有不同理解，在互相了解的过程中就筛选出来了。你不是我的菜，这很正常，我们也要接受这样的现实，去寻找是的我菜的资源方即可。尤其在公益资源越来越丰富时，并不是任何资源方对公益组织的要求都是天然正确或不得不适应接纳的。冯永锋就是在很多次被拒绝的过程中，其他资源方看到了其价值。公益行业也是多元的，因此没有必要追求公益组织与资源方之间和谐的假象。
公益组织要与资源方建立自下而上的信任感，大多项目不是一次性的合作，都会有延续。因此前期值得付出更多时间和精力做看起来并不是直接筹款的努力，这也是为后期持续项目合作铺路。
公益组织一定要将工作向资助方开放，让资助方有切身观察与感受，建立透明度和信任感，这也是满足创造企业文化、鼓励员工公益行为的需求。
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汤后虎【中国扶贫基金会】：寻找资源备选方；扶贫可以资助机构开展前端项目探索。
首先，建议大家不要把鸡蛋放在同一个篮子里，要找其他备选的资源方。其次，扶贫基金会ME项目会资助机构做前端项目探索，始终保持机构在发展的主干道中，不至于为筹集资源而偏离方向。
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杨雅【新阳光慈善基金会】：外部资源方会推动机构内部项目不断成长完善；涉及专业性的公益项目会有选择向资助方开放。
新阳光也曾经历过冯永锋老师说的阶段。最初成立的几年中，整个机构处于哪里有资源就将时间精力投入哪里的状态。后来机构评估病房学校项目是需要持续做的，即便没有外部资源方资助也要内部挤压其他资源给予支持。2014年我们筹集到外部资源，病房学校开始扩张并形成内部管理、项目、研发、监测评估等体系。从这里可以看出，是外部资源逼着项目逐渐完善，同时在项目成长过程中公益组织也开始有投入更多资金和人力。
我认为并非所有公益项目都要向资助方开放。例如病房学校项目，涉及核心专业内容是不会盲目向资助方开放的，志愿者要给孩子做心理咨询，没有专业背景是不允许的；但一般性内容是可以让步的，陪伴志愿者在经过专业培训后，可以在病房陪伴孩子。
3、公益组织如何筹资？
梁晓燕：公益组织“顾客”只有一个即工作对象；公益组织在筹款中要向资源方呈现专业的问题思考方式、解决路径和可以达成的效果；对于新开发的项目应先内部尝试再外部筹款。
我认为公益组织本质上顾客只有一个，就是我们的工作对象。资助方是跟我们共同为工作对象服务的，并非公益组织的“顾客”。这样，公益组织面临的问题是如何让资助方看到为工作对象服务是对的。我认为说服资助方最重要的一点是不能就项目说项目，而是说明白服务对象的生存状态和公益组织如何看待这件事。比如我们做农村教育想资助方筹款，会说明我们眼里的农村教育是怎样的状况，我们能够解决问题是哪些。公益组织要向资助方呈现三方面内容：
1. 专业的眼光、见识、对问题的了解和对路径的熟悉，这种思考方式是公益组织不可替代的；
2. 问题解决路径及原因，在长期实践过程中，公益组织会了解哪些路径是不合适的，应该采取怎样的问题解决路径；
3. 告知资源方当前团队能力适合做哪些工作，这些才是筹资的关键。
在开发新项目过程中，无法向资源方说明项目及工作路径时，应先由公益组织内部进行研发探索。通过前期对新项目有整体把控后再形成筹款计划书，届时可以清晰说明问题解决路径及需要的支持，也可以形成相对清晰准确的预算。
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冯永锋：在筹款过程中资助方会产生落差和误判；公益组织要有应对资源方调整、改变的策略。
在筹资过程中要向资助方说明机构并非人人都是冯永锋，也并非都做同样的事情。会有年轻的员工将项目搞砸，要给他们成长的时间。一般资助会有两个特点，第一个是滞后性，资助一年后才看到个人额成长；第二个叫错位性，在资助内容上没有成长但不代表在其他方面没有，有时资方可能看不到。另外，筹款人并非项目执行者，资助方也会产生落差，在这个过程中也难免产生纠葛。
资源方有时会面对无数申请方，容易产生混乱。我们要意识到资源方战略调整、人员更替等是常态，一定要有应对策略。我们提出全员、全时段、全领域的众筹方案，探讨所有与资源方合作的可能性。这样才可能保证机构以不变应万变，有基本的存活可能。
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范娟娟【七悦社会公益服务中心】：公益组织要影响资源方的战略层面，可以直接与战略层对接或通过执行层间接影响。
在儿童乐益会赵屹的分享中，有很多细节值得关注。如研究资助方战略层面的信息，从年报中总结信息。资源方同样也分为战略层与执行层，机构战略层的内容可以影响他人而执行层则比较困难。当公益组织与资源方的战略层对接，可以直接匹配产生影响；如果与资源方执行层对接，就需要帮助执行层提供更多解决方案来影响战略层面。
【 四 】
公益市场两个“顾客”总结
卢玮静：
在公益市场中，资源方选择公益机构时最关注的是公益产品的专业性；其次为公益组织对捐款人的社会责信，包括非替代性、标准化、影响力、合作的便利化，以及为资源方呈现行业远景和认知，产生的溢出效应等。
作为公益组织，面对不同资源方也选择不同的行动策略，或搭建自身行动框架，或打破资源方传统认知，或帮助捐赠方建立基于项目的信任感，也包括对捐赠方的研究等。筹款官员可能比项目官员更了解项目，更能把握项目的核心体系，因而可以引领捐赠方，最终在动态反复中寻找双方的平衡。另外，公益组织也会根据战略和服务能力选择或拒绝部分资源方，形成互动过程。因此有怎样的公益组织，就有相应被选择出来的资源方，双方在不断调整适应的互动中形成平衡。
在公益组织的受益对象中，并非所有受益对象也都是理想化的。他们甚至可能是“等靠要闹”的刁民，他提出的需求可能是公益组织无法也不应该满足的。所以，我们在做需求调查或回应时，需要通过专业判断他们“真正”的需要，而不是“表面”需求。这时，我们要思考公益项目真正为受益方带来哪些改变？很多情况下为受益方提供爱心物质，但这可能并不是最佳方式，因为有时候物质会带来依赖。公益组织为受益方提供最重要的是激活增能与生命状态的改变，让受益方自己形成改变。
最终，公益组织面对资源方与受益方的要求形成一个链条传递社会问题的解决脉络。无论是链条上游的资源方还是链条下游的受益方，公益组织在中间传递的绝不是简单的需求回应，而是对问题脉络的把控以及用怎样系统化的方式解决问题。正如孙忠凯老师所说，星星雨想要系统化解决行业问题，并基于此对资源方和受益方进行回应与调整。这样，公益市场的两个“顾客”——资源方和受益方就可以在社会问题框架下变成一致。基于社会问题的体系来回应两个顾客的需要，追求组织自身的专业化发展，并且影响或者拒绝一些顾客的需求。
----- 本期沙龙内容完 -----
关于億方公益沙龙
億方公益沙龙是億方基金会主办的研究性沙龙活动。秉承億方公益基金会“激发民间智慧行动，创建公平美好社会”的愿景，致力于链接公益研究者与实践者，搭建公益研究输出与落地的畅通渠道。沙龙每月一期，每期由菁莪伙伴主办、公益研究与实践者参与，分享成果，交流沟通，打造公益思想的交流平台、研究的实践阵地。億方公益沙龙希望凝聚更多有识之士，共同推动公益行业与社会发展！
关于菁莪计划
“菁莪计划”是由北京億方公益基金会发起的支持公益青年行动研究人才项目，该项目倡导“知行合一，止于至善”的理念，支持具有务实、专业、前瞻的有意愿或正在做行动研究的青年人提高其研究能力，进而提升公益界的研究水平。研究者通过对某一关键社会问题进行行动研究，寻求有效解决途径，最终推动公益行业发展及社会的积极变革。
菁莪一期伙伴遴选8位成员，分别来自北京、西安、云南、香港及美国等地。在未来的三年中，菁莪一期伙伴将通过专家导师的指导，开展议题研究，进行国内外交流学习。不断开拓视野，积累经验，实现自我提升与突破，成为有积极影响的公益研究者。
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